Ihmislähtöisyys, avoin utelias mieli sekä rohkeat ketterät kokeilut mahdollistavat jatkuvan oppimisen. Oppiminen puolestaan on yksi tärkeimmistä yritysten kilpailutekijöistä nyt ja tulevaisuudessa. Innovaatiokulttuurin kehittämisohjelma tarjoaa sinulle ja yrityksellesi oppimismatkan luovuuden, yhteiskehittämisen ja innovoinnin maailmaan. Avoin ajattelu ja rohkea kokeileva kehittämiskulttuuri yhdistettynä ihmislähtöiseen johtamiseen ja toimintaan luovat edellytykset kasvulle ja erottautumiselle.
Innovaatiokulttuurin kehittämisohjelma auttaa sinua ja yritystäsi mm. löytämään vahvuutenne kehittäjinä ja lisää rohkeuttanne tutkia tulevaisuutta avoimin uteliain mielin. Kehittämisohjelman aikana pääsette yhteiskehittämisen keinoin kasvattamaan asiakasymmärrystänne ja rakentamaan yrityksellenne vaihtoehtoisia tulevaisuuksia.
Parhaimmillaan innovaatiokulttuurin kehittäminen ja innovatiivisen luovan ajattelun lisääminen tukee ja edistää yrityksenne strategiatyötä ja strategista liiketoiminnan kehittämistä. Rohkeus katsoa pidemmälle ja rajattomammin vaatii uudenlaista ajattelua, mikä ponnistaa turvallisesta ja innovatiivisesta kulttuurista.
Merkittävässä roolissa innovaatiokulttuurin kehittämisohjelmissa onkin ajattelu- ja empatiataitojen harjoittelu sekä henkilökohtaisella että yhteisellä tasolla. Luomme yhdessä psykologisesti turvallisen tilan, jossa osallistujana pääset käyttämään vahvuuksiasi ja rohkenet heittäytyä tulevaisuuden tutkimusmatkailijaksi. Ohjelman avulla rakennamme yhdessä uutta ja osallistavaa kehittämiskulttuuria yritykseenne, mikä auttaa erilaisten strategisten valintojen tekemisessä ja tulevaisuuden rakentamisessa.
Innovaatiokulttuurin kehittämisessä on kyse kulttuurin muutoksesta ja organisaation yhteisestä oppimisprosessista. Oppimismatkalle lähdettäessä on hyvä yhteisesti ymmärtää, mikä on lähtötilanne ja mitä tavoitellaan. Innovaatiokulttuurin kehittämisohjelman sisältö ja toteutus suunnitellaan tapauskohtaisesti ja ketterästi yhdessä sinun ja yrityksesi kanssa. Mahdolliset toteutustavat vaihtelevat valmennuspäivistä kehittämistyön fasilitointiin ja ohjattuun vertaismentorointiin sekä coachingiin.
Jos sinun yrityksesi kaipaa vauhditusta innovaatiokulttuurin kehittämisessä tai strategiatyössä, suunnitellaan yhdessä teille sopivin ratkaisu.
Yhteydenotot: Patrick Stara, patrick.stara@staraconsulting.fi , p. 044 778 2126
”Luovuus ei tule salamaniskuina, se tulee kuiskauksina. Se ei katso sinua silmiin, vaan odottaa nurkan takana.”
– Perttu Pölönen
Missä tilanteessa sinä olet mielestäsi luovimmillasi? Onko sinulla herkkyyttä havaita luovuuden ”kuiskauksia”? Tunnistatko tekijöitä, jotka rajoittavat uteliaisuuttasi ja luovuuttasi? Onko sinulle luontaista nähdä ja tutkia asioita eri näkökulmista?
Intuitiotutkija Asta Raamin mukaan empatia ja intuitio ovat yhteystaitoja, joilla avataan näkökulmia oman ajattelun ja rajojen ulkopuolelle. Luovuuden suurin este on usein ihminen itse. Mahdottomia ongelmia ei ole, on vain kyvyttömyyttä nähdä ratkaisuja. Meillä on pyrkimys ratkaista asioita nopeasti ja saatamme kuvitella, että tiedämme, miten asiat ovat. Mielemme takertuu luontaisesti tuttuun ja turvalliseen. Joudumme tietoisesti harjoittamaan omaa mieltämme ja pyrkimään kohti ei-tietämisen tilaa, mikä vaatii nöyryyttä ja ymmärrystä omasta rajallisuudesta. Uteliaisuus on taito, jota voi harjoitella, ja se auttaa meitä kysymään itseltämme, mitä emme vielä tiedä.
Empatia yhteystaitona mahdollistaa sen, että voimme katsoa maailmaa erilaisten ihmisten silmin. Empatian avulla pystymme asettumaan toisen ihmisen asemaan ja yritämme aktiivisesti ymmärtää muiden ihmisten ajatuksia, arvoja, tunteita ja käyttäytymistä. Empatiaan yhdistyy jatkuva oppiminen, koska jokainen ihminen kokee elämän eri tavoin. Tämä puolestaan rikastuttaa omaa ajatteluamme ja parhaimmillaan rohkaisee meitä olemaan avoimia ja tutkimaan ympäristöä uteliaasti ja rohkeasti. Empatia vahvistaa vuorovaikutustaitojamme ja herkkyyttämme havaita asioita.
Jokainen ihminen on luova. Meillä on taipumus ilmaista luovuuttamme ja itseämme eri tavoin. Luovuus kärsii, jos tavoitteenamme on olla oikeassa ja osoittaa omaa näppäryyttämme. Mitä vähemmän onnistumme rajoittamaan ajatteluamme, sitä luovempia olemme. Tärkeää on myös vaalia luovuuden paikkoja ja hetkiä. Riittävä tila ja aika käynnistävät ajattelun ja mahdollistavat luovuuden. Luovassa ympäristössä tulisi voida ottaa riskejä, rönsyillä, epäonnistua ja nähdä virheet mahdollisuutena oppia uutta. Uteliaisuus on luovuuden lähde. Se ja rohkeus kokeilla auttavat meitä lisäämään ymmärrystä, sopeutumaan muutoksiin ja epävarmoihin olosuhteisiin.
Meidän jokaisen kannattaa tietoisesti harjoittaa omaa mieltämme ja opetella tuntemaan itseämme. Voidaksemme olla uteliaita ja nähdäksemme maailmaa itsemme ulkopuolelta, meidän täytyy ymmärtää, miten voimme avata ajatteluamme ja tehdä havaintoja ympäristöstämme. Meidän tulisi ymmärtää myös, miten löydämme yhteyden itsemme ulkopuolelle ja mikä omaa ajatteluamme rajoittaa.
Työpaikalla tulisi yhdessä miettiä, mitä on mahdollista ja sallittua sanoittaa. Onko työyhteisössä mahdollista puhua tunteista ja hyödyntää intuitiota luovuuden lähteenä? Työyhteisön turvallisuus ja sallivuus mahdollistavat monenlaista rohkeaa ja uteliasta ajattelua. On tärkeää pyrkiä luomaan omaan mieleen turvallista tilaa ja tunnistaa, löytyykö turvaa itsestä vai ympäristöstä.
”Uteliaisuuden valitseminen merkitsee haavoittuvuuden valitsemista.”
-Brené Brown
Minna Stara, Miia Tanskanen ja Laura Lehtonen
Lähteet: Asta Raami, Intuitio3 2020 / Asta Raami, Puhetta empatiasta ja intuitiosta, Empatia työssä -verkoston tilaisuus 24.5.2021 / Perttu Pölönen, Tulevaisuuden lukujärjestys 2020 / Nina Rinne, Rohkea organisaatio 2021
Jos haluat oppia lisää omasta luovuudestasi ja haastaa ajattelutottumuksiasi turvallisessa ilmapiirissä, lähde mukaan Innovaattorin valmennusohjelmaan https://www.staraconsulting.fi/valmennukset/kehita-kokeile-innovoi-innovaattorin-valmennusohjelma/
”Tunnekyvykkyys on metakyky, josta riippuu muiden kykyjen, esimerkiksi pelkän älyn tehokas käyttö. Tutkimuksin on todettu, että kaikilla aloilla tunneälytaidot ovat vähintään kaksi kertaa puhtaasti älyllisiä kykyjä tärkeämpiä. Huippuosaamisen tasolla menestyminen riippuu lähes kokonaan tunneälystä.” -Tia Isokorpi 2003, mukaellen Goleman
Moderni, positiiviseen psykologiaan perustuva, johtajuus korostaa myönteisten tunteiden vahvistamisen ja vahvuuksien huomioimisen merkitystä. Näillä on tiimin lisääntyneen hyvinvoinnin ohella todistettu olevan myös tehokkuutta, kannattavuutta ja myönteistä ilmapiiriä vahvistavia vaikutuksia.
Tunneäly on kykyä havaita ja ymmärtää sekä omia että muiden tunteita ja ottaa tunteista oppia ajatteluun ja toimintaan. Välittävä, empaattinen, epäonnistumiset hyväksyvä ja työntekijöitä arvostava tunneälykäs lähijohtaja toimii avoimesti ja rehellisesti. Hän luo ympärilleen keskustelevaa, luottamuksellista ja turvallista yhteishenkeä, mikä auttaa tiimiä iloitsemaan ja onnistumaan yhdessä. Tunneälytaidot korostuvat erityisesti muutos- ja painetilanteissa.
Itsetuntemus on johtamisen ydintaito, johon tunneälykkyys perustuu. Mitä paremmin tunnet itsesi, oletuksesi, asenteesi ja ennakkoluulosi ja olet tietoinen omista tunteistasi, sitä helpompi sinun on ymmärtää muiden toimintaa. Itsetuntemus auttaa lähijohtajaa sopeuttamaan omaa toimintaansa ja toimimaan luontevasti eri rooleissa tilanteiden vaatimalla tavalla. Joskus on oltava päättäväinen, joskus herkkä ja haavoittuvainen. Taitoa on myös siirtyä tietämisen tilasta tietämättömyyden tilaan.
Ajoittain on hyvä pysähtyä miettimään omaa ihmiskuvaa. Uskonko hyvään ihmisessä ja siihen, että hän oppii ja yrittää tehdä parhaansa vai onko ihminen mielestäni lähtökohtaisesti laiska, passiivinen ja heikosti oppiva? Ihmiskuva vaikuttaa tapaan toimia lähijohtajana. Sitä mitä lähijohtaja näkee, sitä organisaatio saa. Ihmiskuva on sama kuin työntekijäkuva.
Kohtaamalla rohkeammin työelämän ristiriidat voimme nousta uudelle tasolle niin ihmisten hyvinvoinnissa kuin yritysten tuottavuudessa (Camilla Tuominen 2020).
Kyky käsitellä ristiriitoja luo turvallisuutta tiimiin. Lähijohtajan tunneälykkyys vaikuttaa ratkaisevasti siihen, miten työyhteisön ristiriitoja ja haastavia tilanteita otetaan puheeksi ja käsitellään. Jos lähijohtaja uskaltaa rohkeasti kohdata omat ja muiden tunteet haastavissa tilanteissa, kykenee hän havaitsemaan ongelmat jo varhaisessa vaiheessa. Varhainen välittäminen ja puheeksi ottaminen toimii esimerkkinä tiimille ja auttaa myös tiimiläisiä kohtaamaan yhteisön erilaiset tunteet. Kun työntekijä saa olla haavoittuva eikä hänen tarvitse pelätä epäonnistumisia, lisää tämä yhteenkuuluvuuden, tasapuolisuuden ja oikeudenmukaisuuden tunnetta tiimissä. Turvallisessa ympäristössä lisääntyy myös luovuus ja rohkeus kokeilla hulluimpiakin ideoita. Myönteinen kannustava ja avoin ilmapiiri mahdollistaa yhdessä onnistumisen.
Pohdittavaa lähijohtajalle:
Kiinnostuitko? – Jutellaan lisää: Minna Stara p. 044 733 3136 minna.stara@staraconsulting.fi
Haluatko oppia lisää tunneälykkäästä johtamisesta? Tutustu Vastuuta, valmenna, välitä! Tunneälykäs lähijohtaja -valmennusohjelmaamme ja tule mukaan kehittymään!
Staran ja lastensuojelupalvelua tarjoavan Tukikoti Sylin tiet kohtasivat syksyllä 2018, kun Sylissä kaivattiin uusia näkökulmia ja tukea toiminnan kehittämiseen. Yhteistyön aikana on muun muassa sparrattu yrittäjiä, kehitetty liiketoimintaa monipuolisesti ja autettu kirkastamaan brändiä. Lisäksi Sylin työntekijöitä on osallistunut Staran vetämiin avoimiin Tunneälykäs lähijohtaja -valmennusohjelmiin.
Tiivis yhteistyö Sylin ja Staran välillä perustuu luottamukseen ja aitoon kiinnostukseen ja sitä on rakennettu inhimillisellä otteella. Projektien valmentajana on toiminut pääasiassa Patrick Stara.
– Olemme tykänneet siitä, että yhteistyö on ollut nopeaa ja ketterää. Olemme saaneet tarpeitamme vastaavaa apua, joka on tuonut myös lisäarvoa liiketoimintaan, sanovat Sylin yrittäjät Kirsi ja Katri Kivilinna.
– Patrickilla on kyky ymmärtää ihmisiä ja yrittäjyyden haasteita sekä liiketoimintaa. Hän on ollut meille kirittäjä, kannustaja ja toisinaan myös “laari”, johon on voinut kaataa kaiken mieltä painaneen. Ilmapiiri on tapaamisissamme ollut aina palkitseva, sillä vuorovaikutus on ollut kokonaisvaltaista. Myös Patrick on sanonut oppineensa paljon yhteisestä matkastamme, he jatkavat.
Ensimmäinen projekti Sylin kanssa liittyi liiketoiminnan kehittämiseen. Valmennuksessa tutkittiin ensin yrityksen nykytilaa ja vahvuuksia. Nykytilan hahmottamisen jälkeen pohdittiin yhdessä, mitä asioita vahvistetaan ja mitä uutta kehitetään tulevaisuuden kilpailukyvyn säilyttämiseksi. Valmennus on auttanut Sylin yrittäjiä erityisesti töiden ja toimenkuvien organisoinnissa ja vastuunjaossa.
– Lastensuojelu on alana omanlaisensa. Markkinointia tehdään lähinnä kuntien sosiaalityöntekijöille. Tavoitteemme oli alkuun aika epämääräinen, mutta saimme sitä lopulta puettua sanoiksi, jolloin homma lähti rullaamaan. Pohdimme, mikä on oleellista työssämme, miten tunnistamme asiakkaat ja palvelun käyttäjät. Näin pääsimme määrittelemään ja kuvaamaan tuotekonseptimme meille ja meidän alallemme sopivalla tavalla. Puhuimme myös rahasta ja kannattavuudesta, vaikka se ei olekaan meidän vahvinta aluettamme, Kivilinnat listaavat.
Liiketoiminnan kehittyessä Sylille syntyi tarve uuden yksikön perustamiselle. Perustamisprojektia ja sen vaiheita työstettiin yhdessä Patrickin kanssa, jotta henkilöstöä saatiin osallistettua ja sitoutettua tiiviisti mukaan tekemiseen.
– Kolmannen yksikön syntyessä oli tarpeen kehittää myös Sylin johtamiskäytäntöjä ja uudistaa organisaatiota. Teimme yhdessä projektisuunnitelman aikatauluineen ja seurasimme sen toteutumista. Asioita kuvattiin ja sanoitettiin ja niiden pohjalta ideoitiin lisää ja muokattiin ja kehitettiin projektia sen aikana. Myös vastuita jaettiin aiempaa enemmän. Uuden yksikön henkilökunta otettiin mukaan kehittämiseen jo varhaisessa vaiheessa, mikä osoittautui erittäin hedelmälliseksi ratkaisuksi, toteavat Kivilinnat.
Stara on auttanut Syliä myös työyhteisön ja työilmapiirin kokonaisvaltaisessa kehittämisessä. Varajohtajat ovat saaneet uskoa ja varmuutta työhönsä osallistumalla Staran lähijohtamisen valmennuksiin.
– Valmennukset ovat lisänneet rohkeutta ottaa vastuuta omasta työstä. Yrityksenä voimme myös näyttää, että johtajilla on pätevyys tehtäviinsä.
Yhdessä on tutkittu työyhteisön toiminta- ja vuorovaikutustyylejä, uudistettu kehityskeskusteluja, otettu käyttöön uusi laadunarviointimenetelmä sekä kehitetty johtamisjärjestelmää. Strategiatyötä on tehty säännönmukaisesti koko yhteistyön ajan.
– Yhteistyöhön on sisältynyt paljon pieniä tekoja: erilaisia suunnitelmia, to do -listoja, kartoituksia, toimenpiteitä ja niiden seurantaa. Niistä on sitten muodostunut suurta ja sylimäistä, Kivilinnat tiivistävät.
Tuoreimpana projektina on meneillään brändin kirkastaminen, jolle on määritelty sopivat tavoitteet ja tekotavat yhdessä.
– Kirjoitamme parhaillaan auki sylimäistä tapaa toimia. Kun oma tekemisen tapa löytyi, siitä poiki ajatus tehdä animaatiovideo mainos- ja markkinointitarkoitukseen. Sen käsikirjoitusta suunnitellaan ja toteutetaan alan opiskelijoiden avulla. Olemme tulevasta todella innoissamme, sillä saamme kuvattua brändin nuorekkaasti ja käytännönläheisesti, Kivilinnat kertovat.
Syksyllä 2021 on saatu aikaan uudistettu ja uudelleenmuotoiltu yritysilme. Brändiviestintä liitetään osaksi uudistettavaa perehdytysprosessia, strategiaa ja laatuajattelua. Kehittäminen siis jatkuu.
Sylissä on oltu tyytyväisiä Staran kanssa tehtyyn yhteistyöhön. Syliläiset kokevat, että heidän toiveisiinsa, tarpeisiinsa ja ideoihinsa on tartuttu innostuneesti ja niitä on viety eteenpäin aina toteutukseen asti. Samalla yrityskulttuuri on vahvistunut.
– Patrickin tapa toimia on positiivinen ja kannustava. Olemme saaneet uusia näkökulmia, ideoineet yhdessä ja pohtineet myös asioita, joita meidän kannattaa rohkeasti luopua. Palautetta on annettu ja saatu molemmin puolin: on nostettu avoimesti esiin vahvuuksia, heikkouksia, uhkia ja mahdollisuuksia. Olemme saaneet matkan varrella arvokasta palautetta toiminnastamme. Muiden asioiden ohessa olemme pureutuneet yrittäjän rooliin ja yrittäjyyteen ylipäänsä, kertaavat Kivilinnat.
Keskustelujen myötä asioita ja toimintaa on saatu jäsenneltyä sekä vastuita ja rooleja selkeytettyä.
– Meitä on haastettu sopivasti mukavuusalueemme ulkopuolelle. Työskentely on auttanut saamaan aikaan asioita, joita olemme halunneet, mutta joiden työstämiseen ja läpivientiin meillä ei ole ollut työkaluja tai -tapoja. Ohessa myös liiketoiminta on kasvanut. Nuotiopalaverimme ovat olleet tunnelmaltaan hyväntuulisia, lämpimiä ja leppoisia, mutta silti ammattitaidolla läpivietyjä. Olemme muistutelleet toisiamme, että elämässä pitää työn lisäksi olla muitakin intohimon kohteita, Katri ja Kirsi Kivilinna kiittävät.
***
” Olen yhteisen matkan varrella oppinut paljon Katrilta, Kirsiltä ja heidän upealta organisaatioltaan. Keskinäisen luottamuksen syntyminen oli avain pitkäaikaiseen yhteistyöhön. Yrittäjien avoin tapa käsitellä haastaviakin asioita, toiminnan vahva arvopohja ja inhimillinen asenne heijastuivat onnistuneena ja merkityksellisenä työskentelynä. Kun yrittäjät tietävät miksi yrittävät, on tulevaisuuttakin helppo suunnitella ja toteuttaa!” – Patrick Stara, Stara Consulting
Millaista tukea sinä toivoisit? Pohditko, miten lisätä työyhteisön osallisuutta kehittämisessä? Kaipaatko lisää keinoja ihmislähtöiseen kehittämiseen? Mitä muuta toivot? Jos kaipaat sparrauskumppania, jutellaan lisää Patrick Stara p. 044 778 2126 / patrick.stara@staraconsulting.fi
Turkulaisen Ursuitin ja Staran yhteiselle matkalle on mahtunut useita erilaisia projekteja. Viimeisimpänä olemme avustaneet Ursuitia lähijohtamisessa sekä johdon sparraamisessa kohti uudenlaista yrityskulttuuria.
Staran yhteistyö vuonna 1964 perustetun Ursuitin (aiemmin Ursuk) kanssa juontaa juurensa vuoteen 2016. Yhteisen taipaleen aikana on kehitetty niin Ursuitin johtamista, tuotannon prosesseja ja lähijohtamista kuin myyntiä. Vuodesta 2019 olemme olleet tiiviisti mukana Ursuitin johtoryhmän ja johtamisen kehittämisessä, lähijohtajien sparraamisessa, strategiaprosessin fasilitoinnissa sekä huolehtimassa ulkoistetusti Ursuitin HR-päällikkötoiminnasta.
– Minulle tärkeintä on ollut se, että työssä on ollut joku ulkopuolinen katsomassa meitä uusin silmin. On myös toiminut hyvin, että projektin vetovastuu on ollut jollain, joka ei ole mukana päivittäisessä operatiivisessa toiminnassa, aloittaa nykyinen toimitusjohtaja Petter Rönnlöf.
Strategialle uutta suuntaa
Rönnlöf aloitti Ursuitin toimitusjohtajana vuonna 2020. Vaikka kehitystoimenpiteitä oli tehty jo aiemmin, hän halusi heti lähteä kehittämään lisää. Tavoitteena on ollut luoda yhdessä yhä strategisempaa ja tavoitteellisempaa työskentelyä sekä tehostaa johtoryhmän toimintaa. Työskentelyssä on Staralta ollut mukana Reija Rantala.
– Olemme suunnitelleet yhdessä johtoryhmän tapaamisten rakenteen sekä päätöksenteon mallit. Lisäksi toiminta on mennyt yhä enemmän pitkäjänteisen, kauemmas tulevaisuuteen luotaavan strategisen suunnittelun suuntaan, kertaa Rönnlöf.
Suunnittelun myötä strategia ja tavoitteet on kirjattu selkeästi ylös. Reija on auttanut johtoryhmää myös määrittelemään vastuita, seuraamaan tavoitteiden saavuttamista sekä iloitsemaan onnistumisista. Näin johtamiseen on saatu yhä enemmän suuntaa.
– Reija on tuonut meille hyviä jalat maassa -ideoita, jotka on otettu käytäntöön. Hän on osannut todella hyvin viedä asioita käytännön tasolle ja auttanut määrittelemään sen, mitä teemme, mutta myös sen, mitä emme tee. Reija on vetänyt projektia ja huolehtinut siitä, että saamme aikaan jotain valmista. Hänellä on ollut myös mahdollisuus osallistua keskusteluun talon ulkopuolisena henkilönä. Reija onkin taitavasti osannut näyttäytyä organisaatiolle osana organisaatiota, mutta johdolle hän taas on ollut sparraaja, pohtii Rönnlöf.
Uudenlaista otetta lähijohtamiseen
Uuden toimitusjohtajan saapuminen on tarkoittanut Ursuitissa monen asian muuttumista. Petter Rönnlöfin coachaava johtamistyyli on vaatinut tekemisen kääntämistä uuteen suuntaan. Yrityksessä on alettu yhä enemmän puhua itseohjautuvuudesta, vastuun ottamisesta, virheiden hyväksymisestä sekä rohkeudesta ottaa riskejä. Näin Ursuitissa halutaan myös kehittää työnantajamielikuvaa.
Reija on toiminut Ursuitissa ulkoistettuna HR-päällikkönä 2019–2021 ja ollut paikalla aina tiistaisin sekä muulloin tarvittaessa. Hän on auttanut ja tukenut lähijohtajia, kun he ovat tarvinneet tukea, ja tuonut neuvottelu- ja lähijohtamisen osaamista erityisesti haastavien tilanteiden hoitamiseen. Omalla esimerkillään hän on rohkaissut myös lähijohtajia uusien tilanteiden äärellä.
– Reija on tuonut meille järjestelmällisyyttä. Hän on koonnut meille jatkokehittämisen pohjaksi henkilöstökäsikirjaa, johon on jo määritelty paljon asioita työntekoon ja yrityskulttuuriin liittyen, kehuu Rönnlöf.
Henkilöstöjohtamisen kehittäminen on nyt saatu hyvälle alulle muun muassa uuden bonusjärjestelmän myötä, mutta työ positiivisen ja suvaitsevan tasa-arvon ilmapiirin luomisen ja ylläpitämisen eteen tulee jatkumaan. Mietinnässä ovat nyt muun muassa uusi palkkausmalli sekä työnkierron ja etenemismahdollisuuksien selvittäminen.
Luotettavaa henkilökohtaista tukea
Johtoryhmän kehittämisen ja HR-tehtävien lisäksi Reija on toiminut myös Petter Rönnlöfin henkilökohtaisena sparraajana helpottamassa uuteen työhön siirtymistä.
– Reija on osannut kertoa Ursuitin nykytilasta ja kehitystarpeista rehellisesti ja avoimesti. Kehitystavoitteet ovat olleet hänellä kirkkaana mielessä. Olemme voineet puhua avoimesti ihan kaikista asioista ja ratkoa vaikeitakin kysymyksiä yhdessä. Henkilökemiamme ovat sopineet hyvin yhteen, mutta osuva tavoitteenasettelu on myös ollut tärkeää. Olemme pitäneet säännöllisiä viikkopalavereja, joissa Reijan tuki on ollut korvaamatonta. Hän on ollut kaikkeen aina hyvin valmistautunut, palannut asioihin jälkikäteen ja tehnyt hyviä yhteenvetoja, jatkaa Rönnlöf.
Tärkeää luottamuksen syntymisessä on ollut, että Reija on ollut aina rehellinen ja avoin ja kertonut selkeästi, mitä Ursuitin kannattaa tehdä itse ja mitä yhdessä Staran kanssa. Yhteistyössä onkin löydetty kummallekin yritykselle parhaat mahdolliset ratkaisut. Kummallakin on vahva luottamus siihen, että molemmin puolin pyritään luomaan yhteistyölle arvoa. Yhteistyömme jatkuu edelleen johdon sparrauksena.
***
”Ursuit valmistaa korkealuokkaisia sukellus- ja pelastuskuivapukuja, joista 70 % menee vientiin eri puolille maailmaa. Turun tehtaalla on yli 80 työntekijän mahtava porukka, jonka kanssa olen saanut tehdä todella monipuolisia HR-töitä: niin rekrytointeja, työsuhdeasioiden selvittelyä, esimiesten sparrausta kuin tuomassa uusia toimintatapoja.” – Reija Rantala, Stara Consulting
Ulkoistettu HR kasvun ja kehittämisen tukena
Stara Consultingin HR-asiantuntija toimii tarvittaessa yrityksesi omana henkilöstöpäällikkönä – määräaikaisesti, osa-aikaisesti ja ennalta sovitusti tilanteen mukaan. Autamme sinua kaikissa henkilöstöön liittyvissä asioissa, kuten rekrytoinnissa, työsuhdeasioissa, oppimisen suunnittelussa, työhyvinvoinnin rakentamisessa sekä muutos- ja kehittämistilanteissa. Toimimme myös lähijohtajien ja johdon sparraajana haastavissa henkilöstöön liittyvissä tilanteissa.
Kerron mielelläni lisää, Reija Rantala p. 050 590 6634 reija.rantala@staraconsulting.fi
Salolainen Sensoan lähetti Innovaattorin valmennusohjelmaan työparina toimineet Ilkka Virtasen ja Jukka Kontulaisen. Kehittämisprojektien tavoitteet kirkastuivat valmennuksen aikana, ja yritykselle avautui uusia näkökulmia asiakaslähtöiseen ajatteluun.
Sensoan on salolainen yritys, joka tarjoaa IoT-alueen tuotekehityspalveluja sekä IoT-tiedonkeruuta kuukausimaksullisena palveluna. Yritys toimii Salo IoT Campuksella ja työllistää seitsemän henkilöä. Sensoanin asiakkaita ovat erilaiset teollisuusyritykset sekä aloittavat yritykset, jotka tarvitsevat oman IoT-järjestelmän. Pääasiassa Sensoan keskittyy tuotekehitysprojekteihin, mutta jonkin verran tarjotaan myös pilvipalveluja yritysten tarpeisiin.
Avaimia arvojen kirkastamiseen ja brändinrakennukseen
Valmennuksen aikana Jukka Kontulainen ja Ilkka Virtanen tiivistivät Sensoanin arvot, joita ovat rehellisyys ja kunnioitus, kasvu ja kehittyminen sekä vastuullisuus. Nimeämisen lisäksi arvot kirjoitettiin auki.
– Toimialallamme pärjäämisen edellytys on toiminnan jatkuva kehittäminen. Pienen yrityksen prosesseissa on kuitenkin paljon parantamisen varaa. Valmennuksen myötä systemaattisen kehitystyön merkitys on meillä kasvanut, kommentoi toimitusjohtaja Jari Suutari.
– Jukka ja Ilkka saivat valmennuksesta lisää käytännön työkaluja ja toimintatapoja muun muassa siihen, miten Sensoanin brändiä rakennetaan systemaattisesti ja miten asiakastarpeet huomioidaan kehitystyössä entistä paremmin, Jari jatkaa.
Tukea työparilta
Jukka Kontulainen on työskennellyt Sensoanilla liiketoiminnan kehittäjänä kolme vuotta.
– Innovaattorin valmennusohjelma antoi oivallisen tilaisuuden tarkastella systemaattisesti tarjontaamme. Valmennuksen aikana saimme Tiedonkeruu-tuotteemme tuotteistuksen konkreettiseen muotoon ja yrityksemme brändäyksen kirkastettua, kertoo Jukka.
Yhteistyö samasta yrityksestä tulevan parin kanssa oli antoisaa:
– Teimme paljon yhteistyötä. Mielestäni oli oikein hedelmällistä, että samasta yrityksestä oli työpari, jonka kanssa miettiä asioita. Yhdessä oli myös helpompaa tuoda uusia ajatuksia yritykseen, pohtii Jukka.
– Oman projektini tavoite oli valmennuksen alkaessa yksi osa Jukan projektia, mutta matkan varrella siitä tulikin Jukan projektin laajennus. Viikoittainen ja välillä lähes päivittäinen yhteistyö Jukan kanssa projektin parissa antoi sille paljon lisäarvoa, täydentää Ilkka.
Kokemuksen kannalta arvokkaina Jukka piti kontaktipäivien aikana muiden valmennuksessa olleiden kanssa tehtyjä ryhmätöitä ja keskusteluja. Myös Ilkalle valmennuksen parasta antia olivat eri toimialoilta tulleisiin kehittäjiin tutustuminen ja heidän kanssaan käydyt keskustelut.
Kehittämällä perehtymistä uuteen työhön
Ilkka Virtanen hyppäsi mukaan Innovaattorin valmennusohjelmaan ehdittyään työskennellä Sensoanilla ohjelmistosuunnittelijana vain muutaman kuukauden. Hänellä on tekninen koulutustausta ja kokemusta tuotekehityksestä useampien vuosien ajalta.
– Projektini tavoitteena oli kehittää Sensoanille ohjelmistopääomaa, jota voidaan hyödyntää sekä myynnin tukena että alustana asiakaskohtaisille projektitoimituksille. Valmennuksen aikana harjoitelluin metodein ohjelmistoalustan tarpeita onnistuttiin miettimään asiakkaan näkökulmasta ja saimme tehtyä Sensoanille palvelutuotteen. Valmennuksen edetessä huomattiin, että kehitysprojektin tavoite ei palvellut selkeästi asiakastarvetta ja sen vuoksi tavoite muuttui huomattavasti valmennuksen aikana, kertaa Ilkka.
Uudelle työntekijälle valmennusohjelma toimi hedelmällisenä tapana tutustua Sensoanin toimintaan. Myös hänen projektinsa oli kiinteä osa Sensoanin ydintekemistä.
Innovaattorin valmennusohjelma avasi kokeneen kehittäjän silmät asiakkaiden ja työkavereiden osallistamiselle. Lopputuloksena syntyi uusi tuote – ja vielä ennätysajassa!
Kari Nokkaa voidaan hyvällä syyllä kutsua tuotekehityksen osaajaksi. Hän aloitti uransa Trestonilla 20 vuotta sitten, ensin tuotekehityksessä suunnittelijana, sitten myynti-insinöörinä erikoistuotteiden parissa. Viimeiset kuusi vuotta hän on työskennellyt tuotehallinnassa tuoteryhmäpäällikkönä vastaten valikoimasta, kouluttaen ihmisiä ja kehittäen valikoimaa. Innovaattorin valmennusohjelmaan Kari lähti päästäkseen oppimaan uutta sekä kuuntelemaan ja keskustelemaan, miten muut vievät asioita eteenpäin ja kehittävät.
Tuloksena onnistunut projekti
Karin tavoitteena oli kehittää kevytrakenteinen, ergonominen ja edullinen moottorilla korkeussäädettävä työpöytäperhe. Hän toimi projektin vetäjänä, mutta kehitystyö – suunnittelu, tuotteistaminen ja lanseeraus – tapahtuivat yhteistyössä monien sidosryhmien kanssa.
– Työskentely oli innostavaa, tehokasta ja mukavaa. Tuloksena syntyi sähkösäätöinen TED Treston Electric Desk -työpöytä, joka onnistuttiin lanseeraamaan tavoitteesta poiketen viikkoa etuajassa, iloitsee Kari.
Innovaattorin valmennusohjelma sai konkarin tekemään useampia asioita uudella tavalla.
– Projektissani osallistettiin sidosryhmiä enemmän kuin ennen. Esimerkiksi kilpailija-analyysiä tehtiin yhdessä myynnin kanssa. Havainnollistimme näin tuotteeseen tarvittavat tärkeimmät ominaisuudet. Menestyneen projektin takana olivat sitoutuneet ja erittäin ammattitaitoiset kollegat, iso kiitos kuuluu jokaiselle projektissa mukana olleelle, hän alleviivaa.
Kehitystyötä tehtiin enemmän ketterästi kokeillen ja protoillen kuin ruudulla valmiiksi suunnitellen. Myös proaktiivista ennakointia käytettiin hyödyksi.
– Seuraavaa työvaihetta tiedotettiin hyvissä ajoin etukäteen, jotta vaiheesta toiseen pystyttiin siirtymään ilman turhia viivästyksiä ja odotteluja, avaa Kari.
Toimintamalleja jatkuvaan käyttöön
Valmennuksesta siirtyi arkeen paljon hyvää.
– Pitää oppia tuntemaan kuulijat ja ottaa huomioon heidän mielipiteensä: viesti menee paremmin perille ja saa hyödyllisempiä vastauksia. Kun arvoajattelu on tehty huolella ja kirjattu ylös, mitä tuote tai palvelu oikeasti antaa käyttäjälle, pystytään suunnittelemaan parempi tuote ja osataan viestiä ominaisuuksista tehokkaammin, Kari perustelee
– Kertomalla asioista mahdollisimman varhaisessa vaiheessa avoimesti, pystyy pitämään sidosryhmät paremmin aktiivisina ja tehokkaina. He sitoutuvat tiiviimmin, kun ovat tietoisia projektin etenemisestä ja tuntevat kuuluvansa projektiin. Työ avasi silmäni osallistamisen ja toisen haastamisen tärkeydelle. Asioiden pallottelu yhdessä puolelta toiselle laajentaa perspektiiviä ja auttaa näkemään asiat isommin, hän pohtii.
Treston – kalusteita Suomesta maailmalle
Treston kuuluu maailman johtaviin teollisuuskalusteiden ja työpisteiden toimittajiin. Se on suomalainen yritys, joka suunnittelee, valmistaa ja myy teknisiä modulaarisia työpisteitä ja -ympäristöjä. Lisäksi se tarjoaa asiantuntijuutta ergonomian, ESD:n ja LEAN:n saralla.
– Meillä on laaja tuotevalikoima, joka kattaa esimerkiksi ergonomiset työpöydät laajoine lisävarustevalikoimineen, työtuolit, vaunut, laatikostot, hyllyt ja kaapit, läpivirtaushyllyt, valaisimet ja ESD-tuotteet, kertoo Kari.
Trestonilla on tehtaat Turussa ja Jyväskylässä, mutta myyntikonttoreita löytyy Suomen lisäksi useammasta eri maasta: Saksasta, Ranskasta, Iso-Britanniasta, Ruotsista, Venäjältä ja Yhdysvalloista. Itsenäisiä jälleenmyyjiä on yli 30 maassa. Yrityksen liikevaihto oli vuonna 2020 41 miljoonaa euroa ja se työllisti 280 henkilöä.
Suomen tiedetoimittajain liiton pääsihteeri Ulla Järvi sukelsi kokeilemalla kehittämisen maailmaan mieli avoinna.
Ulla Järvi aloitti Innovaattorin valmennusohjelman keväällä 2020 juuri, kun koronarajoitukset alkoivat vaikuttaa arkeen. Ryhmä ehti kokoontua lähitapaamiseen lopulta vain kerran kesällä. Muut tapaamiset järjestettiin verkossa.
– Lähdin mukaan uteliaana, koska uusien asioiden ja toimintamuotojen innovoiminen on keskeisiä työtehtäviäni. Akateemisista opinnoista ja toimittajan työkokemuksesta huolimatta minulla ei ollut takanani opintoja tuotekehityksestä tai markkinoinnista. Kaipasin siis ihan teoreettistakin tietopohjaa, Ulla kertoo.
Kattava läpileikkaus ketterään kehittämiseen
Innovaattorin valmennusohjelma tukee vahvasti osallistujien henkilökohtaista työhön liittyvää kehittämisprojektia. Ulla valitsi työnsä painopisteiksi brändin rakentamisen ja palvelumuotoilun tuotekehityksessä. Kehittämistyönsä hän teki Suomen tiedetoimittajain liiton koulutustoiminnan kehittämisestä. Monelle osallistujalle Innovaattorin valmennusohjelma toimiikin mainiona käytännönläheisenä läpileikkauksena ketterään kehittämiseen.
– Valmennuspäivissä kehittämisprosessin teoriaa ja käytännön toimia käytiin läpi moneen otteeseen ja useista eri tulokulmista, Ulla sanoo.
Paljon työkaluja arkeen
Varsinkin palvelumuotoilu erilaisine työkaluineen hahmottui valmennuksen aikana selkeästi. Kehittämistyönsä aikana Ulla hyödynsi palvelumuotoilun työkaluja muun muassa osallistamalla tiedetoimittajain liiton hallitusta tekemään käyttäjäpersoonan ja empatiakartan, joiden avulla sanoitettiin liiton koulutustoiminnan muutostarpeita käyttäjälähtöisesti.
Brändin rakennuksen osalta kehittämistyö on etenemässä tiedetoimittajain liiton verkkosivuston ja Tiedetoimittaja-lehden ulkoasun uudistukseen. Työn apuna Ulla hyödynsi valmennusryhmältä saamaansa palautetta nykyisistä verkkosivuista ja brändistä. Proaktiivisen kehittämisen tuloksena on syntynyt toiminnan vuodenkiertoa kuvaava vuosipuu sekä hallituksen kanssa yhteistyönä kirjoitettu johtosääntö.
Korvaamaton ryhmän tuki
Ryhmältä saatava palaute on osoittautunut yhdeksi valmennuksen arvokkaimmista asioista. Verkkototeutuksissa vuorovaikutus on erilaista kuin lähitoteutuksissa, mutta ryhmätöihin päästään silti.
– Ryhmäläisiin tutustuminen verkossa oli varmasti erilaista kuin lähitoteutuksena. Ryhmätöissä tutustui muihin, mutta spontaani jutustelu jäi väliin, kun yhteisiä taukoja ei ollut. Päivät olivat intensiivisiä ja kuluivat vikkelästi, Ulla pohtii.
Ulla kokee ryhmältä saadun tuen ja palautteen olleen todella hyödyllistä, sillä porukkaa osallistettiin keskustelemaan jokaisen kehittämistyöstä. Erilaisuus toi kiinnostavuutta, kun eri aloilta tulleiden ihmisten osaamista hyödynnettiin monipuolisesti. Myös valmentajat saavat kiitosta.
– Valmentajien osaaminen korostuu verkkototeutuksissa. Asiantuntemus näkyi sekä asiasisällössä että keskustelujen ylläpitämisessä. Valmentajat onnistuivat luomaan tapaamisiin innostuneen ilmapiirin, jossa ryhmän dynamiikka kehittyi välittömäksi, luonnehtii Ulla.
Aidosti työelämälähtöinen toimintatapa
Ulla työskentelee pääosin yksin. Tuotekehityksen erikoisammattitutkinnon suorittaminen oli hänelle osa henkilökohtaista työssäoppimisen prosessia, jossa sai olla säännöllisesti tekemisissä muiden kanssa.
– Sovelsin yritystoimintaan suunnattua materiaalia järjestön johtamiseen ja kehittämiseen ja se toimi siihenkin. Verkkototeutukseen osallistuminen opetti myös, miten itse voin järjestää etätapaamisia ja koulutuksia, Ulla kiittelee.
Hän on tyytyväinen siihen, miten Innovaattorin valmennusohjelma vastasi kuvaustaan:
– Teorian määrä oli riittävä ja se tuki käytännön kehittämistyön tekemistä. Valmennuksessa toteutui aidosti se, ettei tapaamisten välillä pitänyt tehdä erillisiä isoja tehtäviä, vaan riitti, että valmistautui lähipäiviin tutustumalla ennakkomateriaaleihin. Valmennus oli mitoitettu työelämässä mukana olevalle sopivaksi.
Jutun kuvat: Mikko Käkelä
Tunteetonta johtajaa ei ole. Perinteisessä johtamisajattelussa on korostettu mm. johtajan liiketoimintaosaamista, karismaa, visiointitaitoja, teknistä osaamista, kylmäpäisyyttä tiukoissa tilanteissa ja rationaalista toimintaa. Ennen vanhaan hyvä johtaja osasi piilottaa tunteensa kiperissä tilanteissa, jotka vaativat vaikeita ratkaisuja. Paino sanalla piilottaa, sillä rohkenen väittää, että kaikilla johtajilla on tunteita. Yhtä lailla kuin kaikilla työntekijöillä on tunteita. Tunteet tekevät meistä inhimillisiä, ja niillä on tärkeä tehtävä niin työssä kuin elämässä yleensä.
Nykyisin johtamispuheissa kuuluu työhyvinvointi, työtyytyväisyys, työelämän tunnetaidot, itsetuntemus ja jopa empatia yhtenä tärkeänä työelämän taitona. Näissä keskusteluissa korostuu johtajan rooli työyhteisön ilmapiirin ja organisaatiokulttuurin rakentajana. Vastuu ilmapiiristä on tietysti kaikilla työyhteisön jäsenillä, ei vain johtajalla, mutta johtajan, joka ei arvosta hyvää ilmapiiriä, on lähijohtajana helpompi tuhota koko työyhteisön ilmapiiri kuin yksittäisen työntekijän. Johtaja toimii työyhteisössään roolimallina. Hän voi halutessaan tietoisesti ohjata työyhteisön jäseniä kohti rakentavampaa vuorovaikutusta ja muuttaa yhteisön toimintatapoja.
Inhimillinen johtaja on hyvä ihmisten johtaja. Hän ymmärtää, että on inhimillistä erehtyä. Menestystä rakennetaan yrityksen ja erehdyksen kautta. Epäonnistumisia vaaditaan, jotta voi saavuttaa suuria onnistumisia. Inhimillinen johtajuus siis lisää organisaation luovuutta, parantaa vuorovaikutusta ja mahdollistaa toiminnan kehittämisen yhdessä. Inhimillinen johtaja koetaan turvalliseksi johtajaksi, mikä lisää luottamuksen ilmapiiriä työyhteisössä. Kun johtaja on inhimillinen, saavat työntekijätkin olla inhimillisiä. Tunteille annetaan lupa. Työyhteisö voi paremmin ja hyvinvointi heijastuu asiakkaisiin ja sidosryhmiin. Kaikki tämä näkyy liiketoiminnan tuloksissa ja asiakastyytyväisyydessä.
Johtajalla on monia keinoja osoittaa olevansa tunteva inhimillinen johtaja. Ensimmäinen ja tärkein asia on tunnustaa itselle, että tunteet ovat osa johtajuutta. Tunteella johtaminen ei tarkoita sitä, että lähijohtaja on porukan tunteiden tulkki ja tunteiden vietävissä. Tunteella johtaminen tarkoittaa sitä, että lähijohtaja on tietoinen omista tunteistaan ja osaa säädellä niitä. Hän ymmärtää, että tunteet ovat tunteita, eivätkä ne välttämättä edellytä tekoja. Inhimillinen esimies ymmärtää muiden tunteita, on empaattinen ja osaa erottaa muiden tunteet omistaan. Tunteiden tunnistaminen ja hyväksyminen on inhimillisen johtajuuden perusta.
Jos johtaja uskaltaa kohdata tunteensa, olla avoin ja toimia läpinäkyvästi, välittää ja arvostaa aidosti, säilyttää uteliaisuutensa ja nöyryytensä, luo tämä turvallisen ilmapiirin, jossa vaikeatkin asiat voidaan kohdata rakentavassa hengessä. Inhimillinen johtaja on rohkea johtaja.
Kiinnostaako johtajuuden kehittäminen?
Jutellaan lisää: Miia Tanskanen p. 045 131 0910 miia.tanskanen@staraconsulting.fi
Olen vuosien varrella ollut mukana monessa etäpalaverissa sekä esimiehenä että valmentajana. Haluankin jakaa kanssanne kokemuksia ja vinkkejä siitä, miten olen onnistunut toteuttamaan osallistavia etäpalavereita erilaisille ryhmille ja tiimeille.
Ihan ykkösjuttu on varmistaa, ettei etäpalaveri muutu esimiehen tai ryhmän aktiivisimman puhujan yksinpuheluksi. On tärkeää saada kaikki osallistumaan ja jakamaan ajatuksia keskenään samoin kuin lähipalaverissa. Tämä vaatii palaverin vetäjältä erilaista ennakkovalmistautumista. Etukäteen voi esimerkiksi miettiä, millaista aineistoa käytetään keskustelun tukena, miten palaverin eri aiheita käsitellään ja jakaako isompaa ryhmää välillä pienempiin keskusteluporukoihin, jotta kaikkien ääni tulee kuuluville
Valmistele aineisto huolella ja lisää joukkoon selkeitä kysymyksiä, joihin toivot kuulevasi vastauksen kaikilta osallistujilta. Mieti myös, onko mahdollista lähettää aineisto ennakkoon osallistujille sähköpostilla tutustuttavaksi. Näin säästetään aikaa, ja päästään keskustelemaan nopeammin niistä asioista, joihin palaverin osallistujien mielipiteitä ja osaamista tarvitaan. Aineiston lähetystä ei kannata jättää palaverihetkeen tai jos jostain syystä näin haluaa tehdä, kannattaa luonnokset -kansioon luoda valmiit sähköpostit, joista löytyy ohjeet aineiston hyödyntämiseen palaverihetkessä.
Isommassa tiimissä tai ryhmässä osa osallistujista vaikenee. Etäpalaverissa kannattaa jakaa tiimiä pienempiin ryhmiin ja järjestää ryhmille ryhmäkeskustelumahdollisuus omien rinnakkaisten kokousten kautta. Järkevää on miettiä parit ja ryhmät valmiiksi ennakkoon, jotta kokoonpanoihin tulee riittävästi vaihtelua. Teamsista ja Zoomista löytyy ominaisuus, joka antaa kokouksen vetäjälle mahdollisuuden jakaa osallistujia pienryhmiin (Zoom: breakoutroom, Teams: pienryhmätilat).
Ryhmätöissä ryhmille annetaan ennakkoon määritelty työskentelyaika (esim. kaikki tekevät ryhmätöitä 20 minuuttia ja palaavat yhteiseen kokoukseen tämän jälkeen). Tässä kohtaa on hyvä katsoa kellosta aika, jolloin kaikki ovat takaisin alkuperäisessä kokouksessa. Mikäli ryhmän työskentelyaika on pitkä, voi palaverin vetäjä vierailla eri kokouksissa ja keskustella asioista pienemmän ryhmän kesken. Ryhmästä voidaan valita yksi kirjuri, joka tekee muistiinpanoja, mikäli niihin on tarpeen palata yhteisessä palaverissa.
Ryhmäkeskustelujen tulokset esitellään ryhmä kerrallaan. Tämä vaatii vähän enemmän aikaa, koska kaikki eivät pääse silmäilemään ryhmien fläppejä kuten lähipalaverissa. Yksi vaihtoehto on, että jokaisen ryhmän kirjuri kopioi muistiinpanot ryhmächattiin (Teamsissa kokouksen keskustelut) ja kaikki saavat rauhassa tutustua eri ryhmien ajatuksiin ja kommentteihin.
Useimmat verkkopalaveriohjeet neuvovat osallistujia pitämään mikrofonit suljettuna. Oma kokemukseni on se, että ne on hyvä pitää auki. Näin osallistujat pääsevät osallisiksi ryhmän spontaaneista reaktioista. Nauru piristää kummasti myös etäpalaveria. Jos jollain on häiritsevä yskä tai taustalta kuuluu hälyä, voi kokouksen järjestäjä mykistää kyseisen henkilön mikrofonin.
Ehdottomasti päällä. Jos ihmiset eivät ole entuudestaan tuttuja, on kiva nähdä esittelykierroksella kaikkien kasvot. Mikäli ryhmä on pieni, pidetään webbikamera päällä koko ajan. Isommassakin ryhmässä suosittelen kameroiden käyttöä, jos mahdollista. Vuorovaikutuksen laatua parantaa selvästi se, että näemme toistemme kasvot keskustellessa.
Jos keskustelua ei synny, on etäpalaverissa hyvä jakaa puheenvuoroja ja pyytää kaikkia kommentoimaan aihetta / jakamaan kokemuksia. Tähän on syytä varata aikaa, koska linjoilla voi olla välillä viivettä ja osallistujat puhuvat helposti toistensa päälle. Pikkuhiljaa oikea puherytmi löytyy. Harjoitus tekee tässäkin mestarin.
Minulla on aina palaverin aikana paperia ja kynää koneen äärellä ja pidän kirjaa, kuka on jo käyttänyt puheenvuoronsa ja kuka on ollut hiljaa. Tältä pohjalta olen rohkaissut hiljaisempia puhumaan ja pitänyt huolen kaikkien osallistumisesta.
Verkkopalavereissa on hyvä huomioida se, että käsiteltäviin asioihin kannattaa varata aikaa. Kommunikointi on hitaampaa kuin f2f -palavereissa ja mahdollisiin ryhmätöihin siirtymisiin on varattava aikaa.
Ruudun äärellä on vaikeampi keskittyä pitkään kerrallaan, joten kunnon taukoja on hyvä pitää vähintään 1,5 tunnin välein. Verkossa vähemmän on enemmän, ja vapaalle keskustelulle on hyvä varata runsaasti aikaa, koska päällepuhumiset ja alun ujous voivat hidastuttaa keskustelua.
Erilaisia verkkotyökaluja on tarjolla runsaasti. Tällä hetkellä käytetyimpien joukossa on Teams, Googlen Hangouts ja Zoom. Kaikissa on ominaisuuksia, jotka mahdollistavat osallistujien aktivoinnin etäpalavereissa.
Toivon, että tässä hetkessä jokainen löytää itselleen sopivan tavan toimia etänä oman ryhmänsä tai tiiminsä kanssa. Jos ajatus osallistavista palavereista tuntuu haastavalta, autan mielelläni. Mietitään yhdessä, mikä tekee yrityksenne etäpalavereista mahdollisimman vuorovaikutteisia ja osallistavia.
Miia Tanskanen